Gorka Espiau: «Més que els llocs de feina que generes, has de saber si estàs canviant vides»

Gorka Espiau defensa una manera diferent d’abordar els reptes del desenvolupament: amb innovació real, participació local i aprenentatge conjunt. Doctor en Ciències Socials, és director de l’Agirre Lehendakaria Center (EHU), assessor de la Comissió Europea i director científic de Work4Progress, programa de l’Àrea Internacional de la Fundació ”la Caixa” que contribueix a la creació de llocs de treball de qualitat en entorns rurals de Colòmbia, l’Índia, Moçambic i el Perú per a dones i joves. Hi conversem a Barcelona, on va anar per assistir a la reunió anual del programa i moderar una taula rodona sobre innovació social digital.

Què diferencia Work4Progress d’un programa de cooperació tradicional?

L’enfocament occidental de la cooperació —pensar que portem solucions a llocs que no en tenen— continua vigent, tot i que sapiguem que ja no funciona. I aquesta lògica genera desigualtat. Work4Progress es planteja com una plataforma d’innovació social, un espai d’aprenentatge conjunt on tots els actors aporten i aprenen, on es busca el benefici comú. No es tracta d’implantar pilots aïllats amb resultats que són difícils d’escalar, sinó de portar a terme experiències d’innovació connectades entre elles.

El terme innovació s’usa sovint, però no sempre s’entén. Com definiríeu la innovació social?

La innovació social sorgeix com a resposta a una visió reduccionista de la innovació que se centra només en el que és tecnològic o empresarial. Es tracta de respondre de manera diferent —i millor— a les necessitats socials, actuals o emergents, mitjançant nous productes, serveis o processos. El que ens interessa és com aprenen les societats a respondre col·lectivament a problemes complexos, en el nostre cas la generació de llocs de feina en zones rurals. La innovació que ens interessa va a l’arrel del problema, no busca resultats ràpids o start-ups que tinguin èxit, sinó un impacte real.

Ens en pots donar exemples?

A l’Índia treballem amb una cooperativa que ofereix transport segur a dones per evitar situacions d’inseguretat en els seus trajectes a la feina. Elles mateixes compren vehicles —els rickshaws elèctrics— i donen un servei de taxi pensat específicament per a dones, cosa que soluciona un problema que estava identificat amb claredat. Al Perú vam posar en contacte productors agrícoles amb xefs amb estrelles Michelin. El seus processos productius van millorar per adaptar-se a les necessitats dels restaurants. Avui, alguns dels seus productes, com el formatge, es poden comprar als locals del cuiner peruà Gastón Acurio.

Treballeu en països molt diferents. Com aconseguiu salvar les diferències culturals?

El que hem descobert és que les diferències entre països no són tan grans perquè els reptes són semblants. Per exemple, un dels problemes principals per generar llocs de treball en zones rurals és que les persones joves no es volen quedar al camp, i això passa a Moçambic de la mateixa manera que a Catalunya o Euskadi. Això no evita que hagis de construir mecanismes d’interacció adaptats a cada cultura, però amb el mateix objectiu: entendre les necessitats des de dins. No funcionarà cap projecte que no estigui construït des de les comunitats.

Com garantiu la participació de les persones?

Recollim narratives locals —problemes, aspiracions, oportunitats— i les organitzem en perfils etnogràfics que reflecteixen les formes de veure la realitat de diferents col·lectius. Això ens permet saber si una iniciativa està alineada amb les percepcions de la comunitat. A vegades les seves idees no s’ajusten a les dades objectives, però aquestes percepcions influeixen més en l’èxit o el fracàs d’un projecte que les mateixes circumstàncies perquè la realitat es construeix socialment.

Work4Progress ha generat molt interès perquè té una manera molt sistematitzada d’incorporar aquesta dimensió cultural als processos de desenvolupament. El repte ara és saber aprofitar les eines digitals perquè aquesta escolta i aquesta creació conjunta siguin més àgils i puguem obtenir més informació. I aquí la Fundació ”la Caixa” ha fet una aposta forta que pot ser referència a escala global.

En què consisteix aquesta aposta?

Tenim digitalitzada la informació de tots els projectes i això ens permetrà aplicar intel·ligència artificial per analitzar millor el que està passant i fer simulacions. Per exemple, podrem interactuar amb un bot que representi les aspiracions concretes de les dones joves de l’estat d’Uttar Pradesh, a l’Índia, i preguntar-li si una iniciativa té sentit per a elles. També podrem simular escenaris d’intervenció en àrees específiques, com les zones andines del Perú. No es tracta de substituir el treball humà, sinó de complementar-lo i millorar la presa de decisions. Creiem que cal integrar aquest tipus de tecnologies de manera més ambiciosa.

Fins a quin punt és segur utilitzar aquestes tecnologies al sud global?

Ens hem adonat que, en aquests països, les necessitats són tan urgents que la tecnologia s’adopta ràpidament, sense pensar gaire en els efectes secundaris. Al nord hi ha més precaució. L’ideal és trobar un equilibri: aprofitar les eines amb consciència crítica.

La tecnologia no ho arregla tot, però s’ha de reconèixer que genera oportunitats. Gràcies a la tecnologia, per exemple, podem aprendre mútuament. Des del nord podem veure com s’estan aplicant aquestes tecnologies al sud i com es poden escalar. I als països del sud s’estan desenvolupant solucions pràctiques que gestionen grans volums de dades i, per tant, necessiten infraestructures que avui en dia són al nord, com el Barcelona Supercomputing Center. El que és important és generar aquesta col·laboració des del principi en termes d’horitzontalitat.

Diríeu que la cooperació tradicional està antiquada?

El sector té problemes estructurals: manca de recursos, models de finançament obsolets i competència entre entitats que impedeix la col·laboració. Repliquem en la col·laboració lògiques de la consultoria tradicional que busquen eficiència en la gestió, però que ens allunyen del nostre objectiu principal: l’impacte. Algunes entitats ja estan fent una transició cap a lògiques de plataforma mirant de connectar amb altres actors, generar espais d’experimentació i incorporar innovació oberta. Passa el mateix amb els donants. Alguns segueixen en la lògica antiga de comptar quants llocs de feina genera un programa sense analitzar-ne el context, mentre que d’altres comencen a mirar l’impacte que produeix en tot el sistema.

El context polític no afavoreix el canvi: hi ha més interès en la competitivitat que en la inversió social.

Avui, les grans prioritats de la Comissió Europea són la competitivitat i la resiliència. Per a nosaltres no hi ha competitivitat sense innovació social. Hi ha molta evidència científica que avala que un sistema no és competitiu si genera grans desigualtats socials, si no és sostenible des del punt de vista del desenvolupament humà. I d’altra banda, s’ha de tenir en compte que la resiliència té a veure també amb la generació de capital social: si volem ser resilients, les societats han d’augmentar la seva capacitat de resposta col·lectiva davant de qualsevol situació de crisi.

Per tant, temes com la cooperació, la innovació social, la competitivitat i la resiliència s’han de tractar a la mateixa taula. Sovint es discuteixen per separat: la «taula seriosa» de governs i empreses, i la «taula social» de fundacions i ONGs. Aquesta separació està desfasada. Per a nosaltres és molt important que programes com Work4Progress demostrin que poden contribuir a la competitivitat i la resiliència amb estratègies més interessants que les que es plantegen en termes tradicionals. És una batalla que se situa al terreny de les idees, però que serà important els anys vinents.

Amb aquest entorn, com es poden finançar iniciatives innovadores?

El model de finançament basat en el mite de Silicon Valley —gent brillant, molts diners, solucions màgiques— continua dominant, tot i que està mancat d’evidència. És un model extractiu que concentra recursos i genera desigualtat. S’ha de qüestionar aquest arquetip. La filantropia com la de la Fundació ”la Caixa” és clau, però insuficient per si sola. Crec que els anys vinents veurem connexions entre el que és públic, el privat i el comunitari en les quals les entitats i institucions actuaran com a integradores, no com a solucionadores úniques.

Quin repte té al davant el programa Work4Progress?

Ara mateix, la gestió de l’èxit. Hem començat com un pilot experimental, petit, amb vocació de prova, però els resultats han estat molt positius. Això ens obliga a ser més rigorosos en la manera de treballar i de compartir el coneixement. Ens cal ser molt clars sobre què ha funcionat i per què. Ens hem de centrar més en l’impacte: no tan sols quants llocs de treball s’han generat, sinó quin tipus de llocs de treball, com afecten la família i la comunitat, si empoderen dones i joves, si trenquen estructures de desigualtat… Comptar llocs de treball està bé, però l’important és entendre si aquests llocs de treball canvien vides.

Hi ha raons per a l’optimisme?

Depèn del context. Al nord hi ha molta desesperança, por de perdre el benestar. Al sud hi ha més obertura al canvi perquè no hi ha tant per protegir. Per innovar ens cal radicalitat i equilibri: solucions que vagin a l’arrel, però ben dissenyades i que no generin efectes negatius. El dia a dia a vegades pesa, però veure comunitats amb menys recursos que creuen que el canvi és possible et fa pensar que hi ha motius per seguir. El sud global ens recorda que les nostres pors estan lligades al nostre privilegi. I això ens obliga a actuar.